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杨栋

杨栋 按效果付费 暂无评分

人力资源 培训管理

讲师官网:http://yangdong.sougen.cn/

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  • 杨栋
  • 所在地: 广东省 深圳
  • 擅长领域: 培训管理 非人力管理 招聘管理
  • 所属行业:贸易|批发|零售|租赁业 耐用消费品(服饰/纺织/皮革/家具/家电)
  • 市场价格: (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:《战略性人力资源管理》|《咨询式绩效管理实战训练营》|《如何实现精准招人与识人》|《非人力资源经理的人力资源管理》|《中层干部管理能力提升训练》|《目标管理与计划执行》

人力资源管理专家

11年大型企业管理经验

18年人力资源管理与咨询培训经验

中山大学工商管理硕士

曾任:西门子电器管理技术部主管

曾任:香港仙崎集团副总经理

曾任:深圳市精密达机械人力资源总监

美国国际训练协会认证高级讲师,清华大学深圳研究生院企业成长研修中心资深咨询师

杨栋老师历任过外资、合资、上市公司的生产主管、副总经理、人力资源总监职务,对企业事务管理和人事管理运作规程具有丰富的实际操作经验。通过自身培训、咨询工作经验积累,不仅具备深厚的人力资源管理经验,对人力资源的3P(岗位、绩效、薪酬)有深入研究,还具备丰富的战略、组织运营、流程优化、企业管理改善、生产管理、质量管理等领域的实战经验,既有战略高度又能到基层落地执行,善于解决绩效考核中量化数据提取和选择的问题,成功对11家并购企业进行人力资源整合,成功为13家企业设计绩效考核体系和薪酬体系,成功为115家企业进行过组织运营及目标管理等相关内容咨询,在15年的咨询、培训过程中,仅人力资源管理授课就多达600多场次,培训学员近2多万人次......

实战经验:

西门子电器,任生产技术员、管理技术部主管,获电气助理工程师职称,担任生产技术员期间负责生产现场的品质、人员、生产进度、设备调试等工作,后调至管理技术部负责公司的流程优化等企业管理改善内容,并主导生产班组长现场质量管理能力提升培训、质量意识培训、质量管理体系内部审核员培训,同时负责引导新进生产员工快速融入企业,为未来高效服务于公司创造一个良好的开端。

香港仙崎集团仙崎纺织公司任副总经理,负责协助董事长、总经理全面管理两家服饰企业的产品设计、生产及品牌运营。

深圳市精密达机械有限公司任人力资源总监,负责公司组织变革、流程优化、人力资源管理(含岗位、绩效、薪酬)等管理系统的建立、实施、优化,以及公司的人力资源管理和品质管理工作。

近年来,杨老师专注于企业管理体系、管理改善咨询及服务培训,主要为客户提供人力资源、精益生产、流程优化、6S现场改善等咨询服务及培训,在企业战略、经营规划、组织设计、流程优化、绩效管理、岗位分析、薪酬设计、现场管理、质量管理等方面的研究有独到之处。已服务的企业达200多家。培训及咨询客户均为行业内标杆企业。杨老师现为清华大学深圳研究生院企业成长研修中心咨询部实战派资深咨询师、高级讲师,负责本中心的流程优化及精细化管理项目实施,咨询项目的洽谈及实施。

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  • 查看详情>> 第一讲:管理者的角色认知 一、管理者的现状 1、从基层上来缺乏经验 2、技术到管理的困惑 二、管理者的角色认知 1、何为管理干部 2、管理者的使命和任务 3、管理者在组织中的位置 4、管理者的各种角色 5、管理者的三大内伤 三、管理者应具备的能力 1、专业知识 2、管理技术 3、组织协调能力 四、管理工作的主要内容:计划、组织、执行、控制、协调 第二讲:高效沟通技巧 一、沟通概述 1、沟通的重要性 2、沟通的目的 3、沟通的要素 4、沟通的分类 5、沟通的方向性 二、有效沟通过程 1、有效发送信息 2、有效信息的发送方式 3、有效信息的接受者 4、有效聆听的步骤 5、合作态度的表现 三、怎样与上级沟通 1、基本规则 2、接受上级领导指令的程序 3、说服领导的方式 4、与上司沟通的要点 四、怎样与下级沟通 1、上级与下级之间的关系 2、下达命令的技巧 3、赞扬部下的方法 4、批评部下的技巧 5、激励部下的方法 五、怎样与同事沟通 1、与同事沟通的原则 2、对不同的同事采用不同的方式 第三讲:如何激励下属 一、员工激励 1、什么是激励 2、激励的基本原则 3、激励的作用 课堂案例:让下属明确前进的方向 二、员工激励系统 1、责任系统 2、绩效系统 3、反馈系统 4、薪酬系统 三、常用的激励方法 1、薪酬激励 2、情感激励 3、荣誉激励 4、目标激励 5、授权激励 6、榜样激励 四、六种错误的激励方式 1、平均主义 2、公正主义 3、激励不及时 4、激励不具体 5、从来不用负激励 6、负激励错误 第四讲:培育下属的方法 一、培育部属的重要性 二、新员工培育计划的制定 三、部属培育的思想障碍 1、没有时间? 2、自己做比较快? 3、死活都教不会? 4、教了徒弟饿师父? 5、有空就培训,没空就不培训? 四、部属培养与能力开发 1、培育部属的三种经验 2、系统化的课程设置 3、培育部属成长的策略 4、因人而异的辅导方法 五、将一个新员工培育成管理者的方法 1、定位 2、目的 3、目标 4、培训内容 5、培训方法 六、下属授权管理 1、什么是授权 2、授权的原则 3、授权的步骤 4、可以授权的事项 课堂探讨:如何让下属主动担当 5、口头授权与书面授权 6、随机授权与计划授权 7、何种工作可以授权 8、授权的步骤 第五讲:时间管理 一、什么是时间管理 1、时间有哪些特性 2、时间管理的概念 二、时间管理的误区 1、工作缺乏计划 2、组织工作不当 3、时间控制不够 4、整理整顿不足 5、进取意识不够 6、细节重视不够 三、时间管理有哪些原则 四、时间管理的工具 1、杜拉克时间管理法 2、艾·维利时间管理法 3、ABC象限分类法 4、生理节奏法 五、时间管理的十二种方法 六、目标与绩效管理 一、目标管理现状 1、德鲁克的问题:先有目标还是先有工作 2、中国企业管理的重大误区 课堂案例:某企业目标管理案例 二、目标的制定 1、什么是KPI 2、关键指标制定原则 3、KPI的来源 课堂探讨:恒大的目标管理 三、企业级关键KPI 1、成长型企业核心的经营管理模式 2、什么更重要 3、企业的八个业务重点领域 4、企业级KPI的两种提炼方法 课堂案例:某某企业级KPI 四、平衡计分卡 1、平衡计分卡BSC的四个维度 2、BSC四个维度的特性 3、BSC四个维度的指标 4、KPI与BSC的关系 五、企业级KPI的分解 1、如何将企业KPI分解到岗位 2、KPI价值树分解方式 3、企业目标系统图 4、KPI目标值的制定 5、时间维度分解 课堂案例:将一个企业KPI分解到季度、月度 六、如何设计绩效考核表 1、绩效考核指标如何定义 2、考核指标定义应避免的错误 课堂案例:如何定义考核指标 3、如何确定KPI的目标值 七、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准 1、如何确定绩效考核指标的权重 课堂案例:如何确定权重 2、如何设计绩效评分标准 课堂案例:如何设计评分标准 八、绩效数据收集的流程与关键点 1、绩效数据收集流程 2、绩效数据收集的关键点 课堂案例:设计一个KPI指标的8明确 九、GS量化目标的设计 1、如何理解GS 2、哪些岗位要实施GS考核 3、GS设计的关键技巧 4、GS考核表的设计 课堂案例:设计某岗位的GS考核表 十、从目标到计划的管理 1、绩效不是“考”出来的,而是“管”出来的 2、如何理解“目标——策略——计划”的联系与区别 3、完成KPI的月策略 十一、绩效面谈 1、绩效好不好,关键在辅导 2、绩效面谈该怎么谈 3、员工辅导模型 4、8步法绩效面谈 课堂演练:对下属进行绩效面谈与辅导 第七讲:工作计划的制定与执行 一、年度计划的制定 1、“目标——策略——计划”的联系与区别 2、掌握PDCA循环 3、计划制定前的准备 4、企业年度经营计划的制定 5、计划制定的5W2H 课堂案例:某企业的年度经营计划 二、部门计划的制定 1、部门工作计划制定的步骤 2、从公司计划分解到部门计划 3、专项计划的制定 课堂案例:某部门计划的制定 三、计划落实到岗位 1、月策略如何转化成月计划以落实 2、如何从月计划中提炼GS 四、计划的执行监控 1、工作计划的执行与监控 2、主管如何通过月度目标检讨会进行过程控制 3、月度“烧烤”会的流程与操作技巧 4、季度经营分析会的流程与操作技巧 5、工作计划的执行保障 课堂案例:业务小张的目标管理过程辅导 五、日清管理 1、如何制定个人工作计划 2、日清表的设计 3、日清管理中遇到的问题 4、通过“日清表”让员工自我控制 六、工作计划的执行保障
  • 查看详情>> 第一讲:企业变革与人力资源管理 一、企业发展变革 1、外部竞争环境的变化 2、企业变革的考虑 二、围绕战略的人力资源管理体系 1、战略性人力资源管理的定义 2、人力资源管理体系介绍 3、企业的价值链 4、人力资源管理的四大机制 三、企业招人压力为何这么大 1、人力资源市场的两头难 2、如何留住优秀人才 四、人员的流失率为什么偏高 1、90后员工的变化 2、如何计算人员流失率 3、如何使人员流失率达到合理水平 第二讲:管理者的角色认知 一、管理者的现状 1、从基层上来缺乏经验 2、技术到管理的困惑 二、管理者的角色认知 1、何为管理干部 2、管理者的使命和任务 3、管理者在组织中的位置 4、管理者的各种角色 5、管理者的三大内伤 三、管理者应具备的能力 1、专业知识 2、管理技术 3、组织协调能力 四、管理者的主要作用:计划、组织、执行、控制、协调 第三讲:人力资源规划 一、人力规划过程 1、年度人力资源规划的表现方式 二、人力资源规划方法 1、人力资源规划的限制 2、人才战略的内涵 课堂案例:某企业的人力资源规划 三、如何配合做好公司的人力资源规划 第四讲:目标与绩效管理 一、什么是目标管理 1、德鲁克的问题:先有目标还是先有工作 2、企业管理的重大误区 3、目标管理的概念 案例讲解:某知名企业的目标管理 二、目标的制定 1、什么是关键指标(KPI) 2、关键指标制定原则 3、KPI的来源 4、目标体系与绩效体系 课堂探讨:A公司的管理目标设定 三、企业目标的分解 1、如何将企业KPI分解到岗位 2、KPI价值树分解方式 3、企业目标系统图 4、KPI目标值的制定 5、时间维度分解 课堂演练:将企业KPI分解到季度、月度 四、如何设计绩效考核表 1、绩效考核指标如何定义 2、考核指标定义应避免的错误 课堂演练:如何定义考核指标 1、如何确定KPI的目标值 五、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准 1、如何确定绩效考核指标的权重 课堂演练:如何确定权重 案例讲解:某关键岗位的绩效考核方式 案例讲解:行为绩效考核表 课堂演练:设计某岗位的绩效考核表 六、如何将绩效与薪酬结合进行激励 1、如何计算个人绩效系数 2、如何设计奖金的发放时间点 3、什么是奖金制 4、什么是提成制 5、提成制与奖金制的区别 6、如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用 第五讲:人才的识别方法 一、人才取得的方式 1、如何能成功招聘 2、招聘过程中各部门和人力资源部门的关系与配合 课堂探讨:内招和外招的优缺点? 3、内部招聘的常用做法和流程 4、外部招聘流程 二、招聘准备 1、如何做职位分析 2、能力素质模型 课堂探讨:销售和客服人员的能力素质模型 3、如何分析面试资料 课堂案例:简历问题现场分析 三、面试方法 1、笔试与面试 2、结构化面试 3、STAR面试法 课堂探讨:现场模拟面试 四、面试时如何进行提问 1、从整体到细节 2、结构性问题 3、联系性问题 4、封闭性问题与开放性问题 五、面试观察的技巧 1、语言 2、行为 3、思路 4、反应 六、面试结果综合评估 第六讲:人才培养方式 一、培育部属的重要性 二、新员工培育计划的制定 三、部属培育的思想障碍 1、没有时间? 2、自己做比较快? 3、死活都教不会? 4、教了徒弟饿师父? 5、有空就培训,没空就不培训? 四、部属培养与能力开发 1、培育部属的三种经验 2、系统化的课程设置 3、培育部属成长的策略 4、因人而异的辅导方法 五、将一个新员工培育成管理者的方法 1、定位 2、目的 3、目标 4、培训内容 5、培训方法 六、下属授权管理 1、什么是授权 2、授权的原则 3、授权的步骤 4、可以授权的事项 课堂探讨:如何让下属主动担当 1、口头授权与书面授权 2、随机授权与计划授权 3、何种工作可以授权 4、授权的步骤 第七讲:知人善用,人尽其才 一、适合的人做适合的事 二、员工激励 1、什么是激励,什么是负激励 2、马斯洛原理 3、激励的基本原则 4、激励的作用和方法 5、如何留住你的人才 课堂案例:让下属明确前进的方向 三、部属授权管理 1、什么是授权 2、授权的原则 3、授权的步骤 4、可以授权的事项 课堂探讨:如何让下属主动担当 5、口头授权与书面授权 6、随机授权与计划授权 7、何种工作可以授权 8、授权的步骤 课堂探讨:用人时通常遇到的实战问题 第八讲:不断激励,留住人才 一、员工为什么会留下来 1、学到东西 2、待遇优厚 3、工作开心 4、看到前景 二、留人要有自己的一招 三课堂探讨:如何应对留人管理的实际问题 第九讲:如何提升执行力、影响力、推动力 一、众多企业缺失执行力的原因 1、缺乏强有力的执行力文化 2、管理者表率缺失 3、制度流程不完善 4、缺乏监督和考核 5、没有好的奖惩机制 二、个人缺失执行力的原因 1、没有上进心,自我要求标准低 2、意志不坚定,缺乏毅力,不能吃苦 3、拖延磨唧,缺乏行动 4、优柔寡断、不敢决策 三、提升执行力的原则 1、执行开始前:决心第一,成败第二 2、执行过程中:速度第一,完美第二 3、执行结束后:结果第一,理由第二 四、提升执行力的方法 1、树立目标,并加强危机意识 2、磨练意志,培养毅力 3、绝不拖延,立即行动 五、什么是影响力、推动力 六、提高影响力、推动力 1、不断学习,提升自我 2、信任是基础 3、以身作则 4、善于倾听,力求包容 5、换位思考 6、聪明的改变他人
  • 2015-08-21...
    查看详情>> 第一讲:人力资源的压力 一、招人压力为何这么大 1、人力资源市场的两头难 二、企业的离职率为什么偏高 1、80、90员工的变化 2、如何计算离职率 3、如何使离职率达到合理水平 第二讲:招聘计划的制定 一、人力资源规划过程 1、年度人力资源规划的表现方式 课堂案例:某企业的人力资源规划 二、人力资源规划方法 1、人力资源规划的限制 2、人才战略的内涵 三、基于人力资源规划的招聘计划的制定 四、内招与外招 课堂探讨:内招和外招的优缺点? 五、内招的流程与操作方法 第三讲:职位分析 一、职位分析的作用 二、职位分析与职位说明书 1、职位说明书制作的准备 2、职位说明书制作的流程 3、职位说明书制作的方法 三、职位说明书在招聘中的作用 四、课堂探讨:制定本职位的任职要求 第四讲:招聘准备 一、招聘原则的确定 1、企业所需和岗位适合相结合的原则 2、外部招聘和内部选拔相结合的原则 3、企业发展和当前使用相结合的原则 4、长处突出和允许缺点相结合的原则 5、外不避仇和内不避亲相结合的原则 二、招聘策略的思考 1、高薪策略 2、培训策略 3、广泛搜寻策略 三、招聘渠道的选择 1、网络招聘 2、人才市场招聘 3、劳务市场招聘 4、校园招聘 5、猎头 6、报纸广告 7、内部推荐 四、社会招聘流程制定 五、校园招聘的流程及介绍 1、院校选择及前期联系 2、校园宣讲实施 3、笔试和面试 4、通知、录用、签约 5、招聘结束事项 课堂探讨:分组制定招聘与面试流程 第五讲:面试准备 一、面试资料的筛选 课堂案例:简历问题现场分析 二、面试官的组成 三、面试通知 1、通知哪些内容 2、为何有些人通知了人却未到? 课堂案例:电话通知面试 四、如何获取面试人信息 第六讲:面试方法 一、笔试 1、笔试的实施程序 2、笔试题编制原则 3、笔试题的内容 4、笔试试题题型 二、不同岗位笔试试题的编制 1、校园招聘笔试题样本 2、一般管理人员笔试题样本 3、销售人员笔试题样本 4、招聘专员笔试题样本 三、结构化面试认知 1、结构化面试、半结构化面试、非结构化面试的不同 2、结构化面试的特点 3、结构化面试的设计 4、结构化面试试题的题型考虑 5、结构化面试的程序 四、结构化面试的准备 1、面试的准备 2、考官的准备 3、结构化面试试题的编制 4、其他准备 五、结构化面试的实施与评估 1、结构化面试实施的注意事项 2、结构化面试的评估 课堂案例:某企业实施结构化面试实施方案 六、面试有经验人员的利器——STAR面试法 1、STAR面试法认知 2、STAR面试法的提问方法 3、STAR面试法的面试准备 4、STAR面试法的实施 现场模拟:选择关键岗位运用STAR进行面试 七、评价中心技术 1、评价中心技术认知 2、评价中心技术重要方法:无领导小组讨论 3、无领导小组讨论的类型 4、无领导小组讨论的实施 现场模拟:组成无领导小组展开讨论,进行人员甄别 5、评价中心技术重要方法:文件筐测验 6、文件筐测验的特点 7、文件筐测验的操作 八、改善面试效果的其他方法 1、工作模拟面试法 2、集体面试法 课堂演练:综合运用各种面试方法进行人员甄选,现场分组模拟面试 第七讲:面试过程中的技巧 一、如何进行提问 1、从整体到细节 2、结构性问题 3、联系性问题 4、封闭性问题与开放性问题 二、观察的技巧 1、语言 2、行为 3、思路 4、反应 三、倾听的技巧 1、集中注意力 2、以听为主 3、目光接触 4、及时回应 四、如何控制面试时间 五、笔记的作用 1、及时记录 2、内容完整 3、便于提问 第八讲:面试应答及评估 一、如何回答应聘人员的问题 1、实事求是 2、夸大? 3、留有余地? 4、开空头支票? 课堂案例:回答应聘人员问题 二、背景调查 1、为何要做背景调查 2、如何做背景调查 3、背景调查该了解哪些问题 课堂案例:背景调查现场模拟 三、面试评价 第九讲:试用期管理 一、员工录用 1、录用通知的内容 2、如何做录用通知 二、新人报到与培训 1、报到手续办理 2、取得良好印象 三、试用期情况跟踪与反馈 1、试用期考核 2、试用期转正 3、试用期离职面谈 第十讲:招聘活动评估 一、招聘活动评估方法 1、PDCA 2、成本效益分析 3、数量与质量评估 4、招聘渠道评估 二、招聘活动的改进
  • 2015-08-21...
    查看详情>> 第一讲:人力资源的压力 一、招人压力为何这么大 1、人力资源市场的两头难 二、企业的离职率为什么偏高 1、80、90员工的变化 2、如何计算离职率 3、如何使离职率达到合理水平 第二讲:胜任素质与任职要求 一、“水下冰山”理论 二、胜任素质模型定义 三、选择什么类型的人 1、内层特征更重要 2、有亮点好过万金油 3、缺点与信心并存 4、潜力股 四、某公司能力素质模型案例 五、基于胜任素质的任职要求 第三讲:招聘准备 一、招聘原则的确定 1、企业所需和岗位适合相结合的原则 2、外部招聘和内部选拔相结合的原则 3、企业发展和当前使用相结合的原则 4、长处突出和允许缺点相结合的原则 5、外不避仇和内不避亲相结合的原则 二、招聘策略的思考 1、高薪策略 2、培训策略 3、广泛搜寻策略 三、招聘渠道的选择 1、网络招聘 2、人才市场招聘 3、劳务市场招聘 4、校园招聘 5、猎头 6、报纸广告 7、内部推荐 四、校园招聘的流程 五、校园招聘前的宣传 1、校园大使的选择和安排 2、校园宣传方法 六、校园宣讲 1、校园宣讲的时间安排 2、校园宣讲的内容 第四讲:面试方法 一、面试资料的筛选 课堂案例:简历问题现场分析 二、面试官的组成 三、面试通知 1、通知哪些内容 2、为何有些人通知了人却未到? 四、笔试 1、笔试的实施程序 2、笔试题编制原则 3、笔试题的内容 4、笔试试题题型 五、不同岗位笔试试题的编制 1、校园招聘笔试题样本 2、一般管理人员笔试题样本 3、销售人员笔试题样本 4、招聘专员笔试题样本 六、结构化面试认知 1、结构化面试、半结构化面试、非结构化面试的不同 2、结构化面试的特点 3、结构化面试的设计 4、结构化面试试题的题型考虑 5、结构化面试的程序 七、结构化面试的准备 1、面试的准备 2、考官的准备 3、结构化面试试题的编制 4、其他准备 八、结构化面试的实施与评估 1、结构化面试实施的注意事项 2、结构化面试的评估 课堂案例:某企业实施结构化面试实施方案 九、面试有经验人员的利器——STAR面试法 1、STAR面试法认知 2、STAR面试法的提问方法 3、STAR面试法的面试准备 4、STAR面试法的实施 现场模拟:选择关键岗位运用STAR进行面试 十、校园招聘的重要方法-小组面试 1、小组面试认知 2、集体面试法介绍 3、小组面试的重要方法:无领导小组讨论 4、无领导小组讨论的类型 5、无领导小组讨论的实施 现场模拟:组成无领导小组展开讨论,进行人员甄别 十一、校园招聘之专业面试的实施 课堂演练:综合运用各种面试方法进行人员甄选,现场分组模拟面试 第五讲:面试过程中的技巧 一、如何进行提问 1、从整体到细节 2、结构性问题 3、联系性问题 4、封闭性问题与开放性问题 二、观察的技巧 1、语言 2、行为 3、思路 4、反应 三、倾听的技巧 1、集中注意力 2、以听为主 3、目光接触 4、及时回应 四、如何控制面试时间 五、笔记的作用 1、及时记录 2、内容完整 3、便于提问 第六讲:面试应答及评估 一、如何回答应聘人员的问题 1、实事求是 2、夸大? 3、留有余地? 4、开空头支票? 课堂案例:回答应聘人员问题 二、背景调查 1、为何要做背景调查 2、如何做背景调查 3、背景调查该了解哪些问题 课堂案例:背景调查现场模拟 三、面试结果汇总评估 第七讲:试用期管理 一、发放Offer注意事项 1、录用通知的内容 2、如何做录用通知 三、试用期情况跟踪与反馈 1、试用期考核 2、试用期转正 3、试用期离职面谈 四、新员工导师制 1、谁能当好导师 2、导师的任务 3、导师的成就
  • 查看详情>> 第一讲:绩效管理认知 一、企业发展战略 1、外部竞争环境的变化 2、企业经营最可怕的是什么 3、战略层次 4、企业的定位 二、人力资源管理的困惑 1、人才市场的两难 2、如何吸引优秀人才 三、如何提高人力资源效率 四、部分企业绩效考核的现状 五、绩效管理循环 1、目标设定 2、职责履行 3、绩效考核 4、结果运用 第二讲:BSC目标的设计与分解 一、目标管理现状 1、德鲁克的问题:先有目标还是先有工作 2、企业管理的重大误区 3、东方文化VS西方制度 二、绩效指标的制定 1、什么是关键指标 2、关键绩效指标制定原则 3、关键绩效指标的来源 4、目标体系与绩效体系 课堂探讨:A公司的管理目标设定 三、平衡计分卡(BSC)的特性和指标 1、平衡计分卡的四个维度 2、财务方面的特性和指标 3、客户方面的特性和指标 4、内部流程方面的特性和指标 5、学习和成长方面的特性和指标 四、基于平衡计分卡的企业级目标的分解 1、从战略及运营的角度建立企业级BSC目标 课堂演练:以某典型企业为背景,建立企业级BSC目标 2、如何将企业级BSC目标分解到部门 3、如何将部门关键目标分解到岗位 4、BSC目标的价值树分解方式 5、企业目标系统图 6、目标值的制定 7、时间维度分解 课堂演练:将企业级BSC目标分解到部门及岗位 第三讲:基于BSC的绩效考核方式 一、如何设计绩效考核表 1、绩效考核指标如何定义 2、考核指标定义应避免的错误 课堂演练:如何定义考核指标 3、如何确定关键目标的目标值 二、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准 1、如何确定绩效考核指标的权重 案例讲解:某部门经理的绩效考核表 案例讲解:某部门各岗位的绩效考核表 案例讲解:行为绩效考核表 课堂演练:制定某岗位的绩效考核方式 三、绩效数据的收集途径 1、管理数据收集的途径与难点 2、数据收集需要明确哪八个方面 3、如何构建公司绩效数据收集统计体系 四、绩效数据收集的流程与关键点 1、绩效数据收集流程 2、绩效数据收集的关键点 五、GS量化指标的设计 1、如何理解GS 2、哪些岗位要实施GS考核 3、GS设计的关键技巧 4、GS考核表的设计 课堂演练:设计某岗位的GS考核表 第四讲:绩效改进 一、根据绩效结果进行企业管理改进 1、源头改进 2、体系改进 3、管理者改进 4、员工改进 5、瓶颈问题改进 二、PDCA与绩效改进 1、PDCA运用介绍 2、PDCA让下属产生更高效益 3、将PDCA运用到绩效改进中 三、如何根据绩效考核结果制定管理改进计划 1、绩效诊断的方法 2、分析完成目标的策略 3、制定完成目标的具体方法 4、完成绩效目标的工作计划举例 课堂演练:制定部门绩效改进计划 四、如何协助下属完成工作改进计划 1、和下属一起做做绩效诊断 2、下属需改进事项分析 3、量身制定下属的工作改进计划 第五讲:平衡计分卡绩效结果的运用 一、激励的方式 1、什么是激励 2、激励的原则 3、激励的作用和方式 4、薪酬激励的主要方式 5、如何设计浮动工资,比例多少才合理 二、绩效工资挂钩的办法 1、如何计算个人绩效系数 2、如何设计奖金的发放时间点 3、什么是奖金制 4、什么是提成制 5、提成制与奖金制的区别 6、如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用 课堂演练:公司驾驶员的工资方案制定 三、绩效与员工的职业发展 四、通过绩效让员工成为公司发展的忠诚伙伴
  • 查看详情>> 第一讲:薪酬管理认知 一、人力资源管理的困惑 1、人才市场的两难 2、高离职率怎样解决 二、如何提高人力资源效率 三、薪酬管理的内容 1、薪酬政策的选择 2、薪酬计划的制定 3、薪酬结构的调整 四、薪酬设计的基本流程 1、确定薪酬策略 2、工作分析 3、职位评价 4、薪酬调查 5、薪酬定位 6、薪酬结构设计 7、薪酬体系的实施和修正 第二讲:工作分析与职位评价 一、工作分析的作用 二、工作分析与职位说明书 1、职位说明书制作的准备 2、职位说明书制作的流程 3、职位说明书制作的方法 三、职位评价方法 1、评分法 2、因素比较法 3、排序法 4、分类套级法 课堂案例:某公司工作分析与职位评价案例分享 第三讲:薪酬管理 一、薪酬设计的原则 1、公平性原则 2、竞争性原则 3、经济性原则 4、激励性原则 5、合法性原则 6、战略性原则 二、影响薪酬水平的因素 1、外部因素 2、内部因素 3、个人因素 三、如何确定薪酬水平 1、薪酬调查 2、职位评价 3、薪酬水平定位策略 4、薪酬水平定位方法 四、薪酬的构成 1、工资 2、奖金 3、福利 4、津贴或补贴 5、股权 五、薪酬水平的确定 1、工资的结构 2、职类职种划分 3、职层划分定义 4、职种薪等区间确定方法 5、薪点表的设计 6、薪点表的使用 六、如何实施好调薪 七、如何做好薪资保密 八、基层员工薪酬设计 1、基层员工薪酬的结构设计 2、基层员工薪酬的等级设计 3、标准工时与计件 4、计件方式设计:个人计件、集体计件、综合计件? 5、计件工资的实施 课堂案例:某公司薪酬管理案例分享 第四讲:绩效考核与薪酬管理 一、绩效指标的制定 1、什么是KPI 2、关键指标制定原则 3、KPI的来源 4、目标体系与绩效体系 课堂探讨:A公司的管理目标设定 二、如何设计绩效考核表 1、绩效考核指标如何定义 2、考核指标定义应避免的错误 课堂演练:如何定义考核指标 3、如何确定KPI的目标值 三、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准 1、绩效考核指标设定的要点 2、一个岗位该设定多少个指标 3、如何确定绩效考核指标的权重 案例讲解:某关键岗位的绩效考核案例 课堂演练:制定某岗位的绩效考核方式 四、绩效工资挂钩的办法 1、如何计算个人绩效系数 2、如何设计奖金的发放时间点 3、什么是奖金制 4、什么是提成制 5、提成制与奖金制的区别 6、如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用 五、岗位绩效与企业绩效的关系 1、技术部门人员的绩效型薪酬设计 2、生产部门人员的绩效型薪酬设计 3、销售部门人员的绩效型薪酬设计 4、管理部门人员的绩效型薪酬设计 六、年终奖金如何与绩效挂钩 1、绩效结果与年终奖 2、年终奖方案的设计 3、年终奖该如何发放 五、员工福利管理 一、福利——吸引和保留员工的需要 二、法定福利 1、法定社会保险 2、法定假期 3、住房公积金 二、补充福利 1、企业年金 2、团体人寿保险计划 3、健康医疗保险计划 三、员工服务福利 1、员工援助计划 2、咨询服务 3、教育援助计划 4、饮食服务 5、健康服务
  • 2015-08-21...
    查看详情>> 第一讲:绩效管理认知 一、人力资源管理的困惑 1、人才市场的两难 2、高离职率怎样解决 二、如何提高人力资源效率 三、部分企业绩效考核的现状 四、绩效管理循环 第二讲:目标的设计与分解 一、目标管理现状 1、德鲁克的问题:先有目标还是先有工作 2、企业管理的重大误区 案例讲解:某公司的绩效管理 二、绩效指标的制定 1、什么是KPI 2、关键指标制定原则 3、KPI的来源 4、目标体系与绩效体系 课堂探讨:A公司的管理目标设定 三、企业的关键KPI 1、什么更重要 2、企业的八个业务重点领域 3、企业KPI的两种提炼方法 课堂演练:某某企业级KPI 四、企业KPI的分解 1、如何将企业KPI分解到部门再到岗位 2、KPI价值树分解方式 3、企业目标系统图 4、KPI目标值的制定 课堂演练:将KPI分解到季度、月度 第三讲:绩效考核方式 一、如何设计绩效考核表 1、绩效考核指标如何定义 2、考核指标定义应避免的错误 课堂演练:如何定义考核指标 3、如何确定KPI的目标值 二、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准 1、绩效考核指标设定的要点 2、一个岗位该设定多少个指标 3、如何确定绩效考核指标的权重 案例讲解:某关键岗位的绩效考核案例 案例讲解:行为绩效考核表 课堂演练:制定某岗位的绩效考核方式 三、绩效数据的收集途径 1、管理数据收集的途径与难点 2、数据收集需要明确哪八个方面 3、如何构建公司绩效数据收集统计体系 四、绩效数据收集的流程与关键点 1、绩效数据收集流程 2、绩效数据收集的关键点 3、绩效数据收集的八个明确 第四讲:绩效面谈与改进 一、从目标到计划的管理 1、绩效不是“考”出来的,而是“管”出来的 2、如何理解“目标——策略——计划”的联系与区别 3、如何探讨完成KPI的月策略 二、绩效面谈 1、绩效好不好,关键在辅导 2、绩效面谈该怎么谈 3、员工辅导模型 4、八步法绩效面谈 课堂演练:对下属进行绩效面谈与辅导 三、绩效改进的内容 第五讲:绩效结果的运用 一、激励的方式 1、什么是激励 2、激励的原则 3、激励的作用和方式 4、薪酬激励的主要方式 5、如何设计浮动工资,比例多少才合理 二、绩效工资挂钩的办法 1、如何计算个人绩效系数 2、如何设计奖金的发放时间点 3、什么是奖金制 4、什么是提成制 5、提成制与奖金制的区别 6、如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用 课堂演练:公司驾驶员的工资方案制定 三、绩效与职业发展
  • 查看详情>> 第一讲:绩效薪酬管理认知 一、人力资源管理的困惑 1、人才市场的两难 2、高离职率怎样解决 二、如何提高人力资源效率 三、部分企业绩效考核的现状 四、绩效管理循环 1、目标设定 2、职责履行 3、绩效考核 4、结果运用 五、绩效与薪酬的结合 第二讲:目标的设计与分解 一、目标管理现状 1、德鲁克的问题:先有目标还是先有工作 2、企业管理的重大误区 案例讲解:某知名企业的目标管理案例 二、绩效指标的制定 1、什么是KPI 2、关键指标制定原则 3、KPI的来源 4、目标体系与绩效体系 课堂探讨:A公司的管理目标设定 三、平衡计分卡 1、平衡计分卡BSC的四个维度 2、BSC四个维度的特性 3、BSC四个维度的指标 4、KPI与BSC的关系 四、企业级KPI的分解 1、从八个方面考虑建立企业级KPI 课堂演练:以某典型企业为背景,建立企业KPI 2、如何将企业级KPI分解到部门 3、如何将部门KPI分解到岗位 4、KPI价值树分解方式 5、企业目标系统图 6、KPI目标值的制定 7、时间维度分解 第三讲:绩效考核方式 一、如何设计绩效考核表 1、绩效考核指标如何定义 2、考核指标定义应避免的错误 课堂演练:如何定义考核指标 3、如何确定KPI的目标值 二、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准 1、绩效考核指标设定的要点 2、一个岗位该设定多少个指标 3、如何确定绩效考核指标的权重 案例讲解:某关键岗位的绩效考核案例 案例讲解:行为绩效考核表 课堂演练:制定某岗位的绩效考核方式 三、绩效数据的收集途径 1、管理数据收集的途径与难点 2、数据收集需要明确哪八个方面 3、如何构建公司绩效数据收集统计体系 四、绩效数据收集的流程与关键点 1、绩效数据收集流程 2、绩效数据收集的关键点 3、绩效数据收集的八个明确 五、阶段性目标(GS)的设计 1、如何理解阶段性目标(GS ) 2、哪些岗位要实施GS考核 3、GS设计的关键技巧 4、GS考核表的设计 课堂演练:某岗位的GS考核表设计 第四讲:绩效面谈与改进 一、什么是绩效管理 1、绩效不是“考”出来的,而是“管”出来的 2、如何理解“目标——策略——计划”的联系与区别 3、绩效计划 4、绩效考核 5、绩效面谈 6、辅导改进 二、如何保证绩效考评的公开、公平、公正 三、什么是绩效辅导 1、绩效好不好,关键在辅导 2、绩效面谈该怎么谈 3、员工辅导模型 四、八步法绩效面谈 1、良好氛围开场 2、介绍绩效流程 3、告知考核结果 4、倾听下属心声 5、讨论改进方法 6、面谈内容回顾 7、面谈记录整理 课堂演练:对新下属进行绩效面谈与辅导 五、因人而异的绩效面谈方法 1、新同事 2、老同事 3、成绩好 4、成绩一般 5、个性鲜明 6、知识型 …… 课堂演练:对老同事进行绩效面谈与辅导 六、绩效改进内容 1、源头改进 2、体系改进 3、管理者改进 4、员工改进 5、瓶颈问题改进 七、PDCA与绩效改进 1、PDCA运用介绍 2、PDCA让下属产生更高效益 3、将PDCA运用到绩效改进中 八、如何根据绩效考核结果制定改进计划 1、绩效诊断的方法 2、分析完成目标的策略 3、制定完成目标的具体方法 4、完成绩效目标的工作计划举例 课堂演练:制定部门绩效改进计划 九、如何协助下属完成改进计划 1、和下属一起做做绩效诊断 2、下属需改进事项分析 3、量身制定下属的工作改进计划 第五讲:薪酬福利管理 一、薪酬管理基础 1、薪酬管理的原则 2、薪酬结构图 3、薪酬决定要素 4、薪酬总额的构成 二、薪酬水平的确定 1、职类职种划分 2、职层划分定义 3、职种薪等区间确定方法 4、岗位评价方法 5、薪点表的使用 6、工资结构 三、绩效工资挂钩的办法 1、如何计算个人绩效系数 2、如何设计奖金的发放时间点 3、什么是奖金制 4、什么是提成制 5、提成制与奖金制的区别 6、如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用 课堂演练:公司销售人员工资方案制定 四、福利管理 1、福利的构成 2、福利的运用 3、如何运用福利增加企业的吸引力 五、销售、技术、生产等各类人员的薪酬方案设计举例 六、薪酬管理方法 1、提高薪酬管理的弹性和灵活性 2、整体工资水平的调整 3、职业发展阶梯 4、员工工资调整依据 七、年终奖金如何与绩效挂钩 1、绩效结果与年终奖 2、年终奖方案的设计 3、年终奖该如何发放
  • 2015-08-21...
    查看详情>> 第一讲:企业发展与绩效管理 一、企业生存环境的变化 1、IT普及 2、经济一体化 3、技术创新 4、产品同质化 二、企业经营最可怕的是什么 三、企业发展的战略及定位 1、微笑曲线 2、战略布局 3、企业的价值链 四、人力资源管理的困惑 1、人才市场的两难 2、高离职率怎样解决 五、如何提高人力资源效率 六、部分企业绩效考核的现状 七、绩效管理循环 1、目标设定 2、职责履行 3、绩效考核 4、结果运用 八、绩效考核的目的 第二讲:目标的设计与分解 一、目标管理现状 1、德鲁克的问题:先有目标还是先有工作 2、企业管理的重大误区 案例讲解:某知名企业的目标管理案例 二、企业的经营规划与目标制定 1、企业经营规划的步骤 2、企业经营规划的要点 3、企业经营规划与目标制定的结合 三、绩效指标的制定 1、什么是KPI 2、关键指标制定SMART原则 3、KPI的来源 4、目标体系与绩效体系 课堂演练:A公司的管理目标设定演练 四、企业级关键指标的设计 1、成长型企业核心的经营管理模式 2、什么更重要 3、企业的八个业务重点领域 4、企业级KPI的两种提炼方法 课堂演练:某某企业级KPI 五、平衡计分卡 1、平衡计分卡BSC的四个维度 2、BSC四个维度的特性 3、BSC四个维度的指标 4、KPI与BSC的关系 六、企业级KPI的分解 1、如何将企业级KPI分解到岗位 2、KPI价值树分解方式 3、企业目标系统图 4、KPI目标值的制定 5、时间维度分解 课堂演练:将企业级KPI分解到季度、月度 第三讲:绩效考核方式 一、如何设计绩效考核表 1、绩效考核指标如何定义 2、考核指标定义应避免的错误 课堂演练:如何定义考核指标 3、如何确定KPI的目标值 二、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准 1、绩效考核指标设定的要点 2、一个岗位该设定多少个指标 3、如何确定绩效考核指标的权重 案例讲解:某关键岗位的绩效考核案例 案例讲解:行为绩效考核表 课堂演练:制定某岗位的绩效考核方式 三、绩效数据的收集途径 1、管理数据收集的途径与难点 2、数据收集需要明确哪八个方面 3、如何构建公司绩效数据收集统计体系 四、绩效数据收集的流程与关键点 1、绩效数据收集流程 2、绩效数据收集的关键点 3、绩效数据收集的八个明确 五、阶段性目标(GS)的设计 1、如何理解阶段性目标(GS ) 2、哪些岗位要实施GS考核 3、GS设计的关键技巧 4、GS考核表的设计 课堂演练:某岗位的GS考核表设计 第四讲:企业绩效改进 一、从目标到计划 1、绩效不是“考”出来的,而是“管”出来的 2、如何理解“目标——策略——计划”的联系与区别 3、如何探讨完成KPI的月策略 二、绩效面谈 1、绩效好不好,关键在辅导 2、绩效面谈该怎么谈 3、员工辅导模型 4、八步法绩效面谈 课堂演练:对下属进行绩效面谈与辅导 5、绩效改进的内容 三、计划落实到岗位 1、月策略如何转化成月计划以落实 2、如何从月计划中提炼GS 3、如何通过“日清表”让员工自我控制 四、绩效考核过程管理 1、管理者如何提供“绩效进度看板”进行过程管理 2、主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制; 3、月度“烧烤”会的流程与操作技巧; 4、年度经营分析会的流程与操作技巧; 5、总结会的流程与操作技巧; 第五讲:绩效结果运用 一、激励的方式 1、什么是激励 2、激励的原则 3、激励的作用和方式 二、公司利润的分配 1、公司利润的分配法则 2、薪酬政策该如何制定制定 3、薪酬激励的主要方式 4、如何设计绩效工资,比例多少才合理 三、绩效工资挂钩的办法 1、如何计算个人绩效系数 2、如何设计奖金的发放时间点 3、什么是奖金制 4、什么是提成制 5、提成制与奖金制的区别 6、如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用 课堂演练:公司某岗位的工资方案制定 四、销售、技术等各类人员的薪酬方案设计 五、年终奖金如何与绩效挂钩 1、绩效结果与年终奖 2、年终奖方案的设计 3、年终奖该如何发放
  • 查看详情>> 第一讲:目标管理认知 一、目标管理概述 二、目标管理循环 1、目标设定 2、职责履行 3、考核实施 4、结果运用 第二讲:目标的设计与分解 一、目标管理现状 1、德鲁克的问题:先有目标还是先有工作 2、企业管理的重大误区 案例讲解:某知名企业的目标管理 二、绩效指标的制定 1、什么是关键指标(KPI) 2、关键指标制定原则 3、KPI的来源 4、目标体系与绩效体系 课堂探讨:A公司的管理目标设定 三、企业级KPI 1、成长型企业核心的经营管理模式 2、什么更重要 3、企业的八个业务重点领域 4、企业KPI的两种提炼方法 课堂演练:某某企业级KPI 四、平衡计分卡 1、平衡计分卡BSC的四个维度 2、BSC四个维度的特性 3、BSC四个维度的指标 4、KPI与BSC的关系 五、企业KPI的分解 1、如何将企业KPI分解到岗位 2、KPI价值树分解方式 3、企业目标系统图 4、KPI目标值的制定 5、时间维度分解 课堂演练:将企业KPI分解到季度、月度 第三讲:目标与绩效管理 一、如何设计绩效考核表 1、绩效考核指标如何定义 2、考核指标定义应避免的错误 课堂演练:如何定义考核指标 3、如何确定KPI的目标值 二、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准 1、如何确定绩效考核指标的权重 课堂演练:如何确定权重 案例讲解:某关键岗位的绩效考核方式 案例讲解:行为绩效考核表 课堂演练:设计某岗位的绩效考核表 三、绩效数据的收集途径 1、管理数据收集的途径与难点 2、数据收集需要明确哪八个方面 3、如何构建公司绩效数据收集统计体系 四、绩效数据收集的流程与关键点 1、绩效数据收集流程 2、绩效数据收集的关键点 3、绩效数据收集的八明确 五、阶段性目标(GS)的设计 1、如何理解阶段性目标(GS ) 2、哪些岗位要实施GS考核 3、GS设计的关键技巧 4、GS考核表的设计 课堂演练:某岗位的GS考核表设计 第四讲:从目标设定到计划执行 一、年度计划的制定 1、“目标——策略——计划”的联系与区别 2、掌握PDCA循环 3、计划制定前的准备 4、计划制定的5W2H 5、企业年度经营计划的制定 课堂案例:某企业的年度经营计划 二、部门计划的制定 1、部门工作计划制定的步骤 2、从公司计划分解到部门计划 3、专项计划的制定 课堂案例:某部门计划的制定 三、组织缺失执行力的原因 四、个人缺失执行力的原因 1、没有上进心,自我要求标准低 2、意志不坚定,缺乏毅力,不能吃苦 3、拖延磨唧,缺乏行动 4、优柔寡断、不敢决策 五、提升执行力的原则 1、执行开始前:决心第一,成败第二 2、执行过程中:速度第一,完美第二 3、执行结束后:结果第一,理由第二 六、提升组织执行力的方法 1、创建强执行力文化 2、强调KPI导向 3、完善制度、简化流程 4、选择有执行力的员工 5、监督检查、跟进追踪 6、奖惩分明,回报员工 七、提升个人执行力的方法 1、树立目标,并加强危机意识 2、磨练意志,培养毅力 3、绝不拖延,立即行动 八、计划落实、执行到岗位 1、月策略如何转化成月计划以落实 2、如何从月计划中提炼GS 3、如何通过“日清表”让员工自我控制; 课堂案例:如何做目标管理过程辅导
  • 查看详情>> 第一讲:目标管理的意义 一、人力资源管理的困惑 1、人才市场的两难 2、高离职率怎样解决 二、如何提高人力资源效率 三、部分企业绩效考核的现状 四、绩效管理循环 1、目标设定 2、绩效履行 3、绩效考核 4、结果运用 五、提升目标管理水平的意义 第二讲:目标制定的原则与流程 一、目标管理现状 1、德鲁克的问题:先有目标还是先有工作 2、企业管理的重大误区 案例讲解:某公司的目标管理体系 二、目标制定的SMART原则 1、什么是KPI 2、关键指标制定的SMART原则 3、KPI的来源 4、目标体系 三、目标管理的流程 第三讲:目标的设计与分解 一、企业的关键KPI 1、什么更重要 2、企业的八个业务重点领域 3、企业KPI的两种提炼方法 课堂演练:某某企业级KPI 二、平衡计分卡 1、平衡计分卡BSC的四个维度 2、BSC四个维度的特性 3、BSC四个维度的指标 4、KPI与BSC的关系 三、企业KPI的分解 1、如何将企业KPI分解到部门再到岗位 2、KPI价值树分解方式 3、企业目标系统图 4、KPI目标值的制定 5、时间维度分解 课堂演练:将KPI分解到季度、月度 第四讲:绩效考核方式的建立 一、如何设计绩效考核表 1、绩效考核指标如何定义 2、考核指标定义应避免的错误 课堂演练:如何定义考核指标 3、如何确定KPI的目标值 二、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准 1、绩效考核指标设定的要点 2、一个岗位该设定多少个指标 3、如何确定绩效考核指标的权重 案例讲解:某关键岗位的绩效考核案例 案例讲解:行为绩效考核表 课堂演练:制定某岗位的绩效考核方式 三、绩效数据的收集途径 1、管理数据收集的途径与难点 2、数据收集需要明确哪八个方面 3、如何构建公司绩效数据收集统计体系 四、绩效数据收集的流程与关键点 1、绩效数据收集流程 2、绩效数据收集的关键点 3、绩效数据收集的八个明确 五、阶段性目标(GS)的设计 1、如何理解阶段性目标(GS ) 2、哪些岗位要实施GS考核 3、GS设计的关键技巧 4、GS考核表的设计 课堂演练:某岗位的GS考核表设计 第五讲:绩效面谈与改进 一、从目标到计划的管理 1、绩效不是“考”出来的,而是“管”出来的 2、如何理解“目标——策略——计划”的联系与区别 3、如何探讨完成KPI的月策略 二、绩效面谈 1、绩效好不好,关键在辅导 2、绩效面谈该怎么谈 3、员工辅导模型 4、八步法绩效面谈 课堂演练:对下属进行绩效面谈与辅导 5、绩效改进的内容 三、计划落实到岗位 1、月策略如何转化成月计划以落实 2、如何从月计划中提炼GS 3、如何通过“日清表”让员工自我控制 第六讲:绩效结果的运用 一、激励的方式 1、什么是激励 2、激励的作用和方式 3、薪酬激励的主要方式 4、如何设计浮动工资,比例多少才合理 二、绩效工资挂钩的办法 1、如何计算个人绩效系数 2、如何设计奖金的发放时间点 3、什么是奖金制 4、什么是提成制 5、提成制与奖金制的区别 6、如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用 课堂演练:公司某岗位的工资方案制定 三、各类人员的激励方案设计 四、年终奖金如何与绩效挂钩 五、绩效与职业发展

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